같은 한국어를 쓰는데 왜 말이 안 통할까?
직장에서 가장 억울한 순간 중 하나가 있다. 분명히 설명했는데 상대방이 전혀 다르게 이해했을 때다. “제가 그렇게 말씀드렸잖아요.” “저는 그런 뜻인 줄 몰랐는데요.” 이쯤 되면 대화는 소통이 아니라 기억력 대결이 된다. 한 사람은 분명히 말했다고 주장하고, 다른 사람은 그렇게 듣지 않았다고 말한다.신기하게도 둘 다 억울하다. 더 신기한 것은 둘 다 한국어로 대화했다는 사실이다. 그런데 결과는 마치 서로 다른 나라 말을 한 것 같다.
리더는 답답하다. “이렇게까지 설명했는데 왜 못 알아듣지?” 직원도 답답하다. “그렇게 말씀하셨으면 제가 어떻게 알아요?” 누구 하나 일부러 잘못한 것 같지는 않은데, 어느새 분위기는 싸늘해진다. 어쩌면 조직의 갈등은 말이 부족해서가 아니라, 서로 이해했다고 착각하는 순간부터 시작되는지도 모른다.
팀장님의 '시간 될 때'는 언제일까?
한 회사의 월요일 오전. 팀장이 직원에게 업무를 부탁한다. “이 자료, 시간 될 때 한번 정리해 주세요.” 직원은 밝게 대답한다. “네, 알겠습니다.” 참으로 평화로운 대화다. 팀장은 속으로 생각한다. '오늘 오후쯤이면 받을 수 있겠지.' 직원도 속으로 생각한다. '이번 주 안에 하면 되겠네.'
문제는 두 사람 모두 자신의 해석이 당연하다고 믿었다는 것이다.
다음 날 아침. 팀장이 묻는다. “어제 부탁한 자료는 어떻게 됐어요?” 직원은 당황한다. “아직 정리 중인데요.” 팀장의 표정이 굳어진다. “어제 말씀드렸잖아요.” 직원도 억울하다. “시간 될 때 하라고 하셔서요.” 그 순간, 두 사람 사이에 보이지 않는 벽이 하나 생긴다. 팀장은 직원이 책임감이 부족하다고 생각하고, 직원은 팀장이 말을 자꾸 바꾼다고 생각한다. 사실 두 사람 모두 나름대로 성실했다. 다만 한 사람의 '시간 될 때'는 오늘이었고, 다른 사람의 '시간 될 때'는 이번 주였다.
업무 지시는 한 문장이었지만, 업무 마감일은 두 개였던 셈이다.
이런 일이 반복되면 단순한 오해는 감정이 되고, 감정은 갈등이 된다. 처음에는 업무가 문제였는데, 나중에는 사람이 문제가 된다. “저 직원은 왜 저럴까?” “우리 팀장님은 왜 저럴까?” 그렇게 조직에서는 업무를 해결하기보다 서로를 해석하는 데 더 많은 에너지를 쓰기 시작한다.
소통의 문제는 말보다 해석에 있다
조직에서 발생하는 갈등의 상당수는 서로 다른 기대와 해석에서 출발한다. 심리학에서는 사람들이 자신의 관점과 경험을 바탕으로 상황을 해석한다는 점에 주목한다. 같은 말을 들어도 각자가 이해하는 의미는 달라질 수 있다.특히 리더와 구성원 사이에서는 이러한 차이가 더 커질 수 있다. 리더는 자신의 의도가 충분히 전달됐다고 생각하지만, 구성원은 리더의 표정과 말투, 과거 경험까지 고려해 그 말을 해석하기 때문이다. 여기에 직급에 따른 권력 차이까지 더해지면 상황은 더욱 복잡해진다. 직원은 정확히 이해하지 못했어도 다시 묻기를 주저할 수 있다. “그게 언제까지라는 말씀이신가요?”
간단한 질문인데도 머릿속에서는 계산이 시작된다. '이런 것도 모르냐고 생각하시면 어떡하지?' '괜히 질문했다가 눈치 없는 직원으로 보이는 건 아닐까?' 결국 가장 안전해 보이는 대답을 선택한다. “네, 알겠습니다.” 하지만 여기서 리더가 기억해야 할 것이 있다. 직원의 '알겠습니다'가 반드시 '정확히 이해했습니다'를 의미하지는 않는다는 사실이다. 이 지점에서 중요한 개념이 바로 심리적 안전감이다. 심리적 안전감이란 조직 구성원이 질문하거나 다른 의견을 제시하고, 실수를 인정하더라도 대인관계상의 불이익을 지나치게 두려워하지 않는 상태를 말한다.
심리적 안전감이 있는 조직에서는 모르는 것을 다시 물을 수 있다. “팀장님, 혹시 오늘까지 필요한 자료인가요?” 리더도 자신의 설명이 부족했을 가능성을 인정한다. “제가 기한을 명확하게 말씀드리지 않았네요. 내일 오전까지 부탁드립니다.” 이 짧은 대화가 불필요한 갈등을 예방한다. 결국 좋은 리더십 소통은 말을 유창하게 하는 능력이 아니다. 상대방이 이해했는지 확인하고, 이해하지 못했을 때도 편하게 질문할 수 있는 분위기를 만드는 능력이다. 그리고 갈등관리 역시 문제가 터진 뒤 누가 옳은지 가리는 데서 끝나서는 안 된다. 서로 다른 해석을 확인하고, 기대를 조율하며, 관계를 회복하는 과정까지 포함해야 한다.
좋은 리더는 자신의 말이 맞았다는 것을 증명하기보다, 서로의 이해가 맞았는지를 확인한다.
여러분의 조직은 정말 말이 통하고 있는가?
여러분은 어떤 리더인가. 업무를 지시한 뒤 “알겠죠?”라고 묻는가. 아니면 “제가 설명한 내용 중 확인이 필요한 부분이 있을까요?”라고 묻는가. 구성원이 예상과 다르게 행동했을 때 곧바로 태도를 지적하는가. 아니면 서로 무엇을 다르게 이해했는지 먼저 확인하는가. 그리고 한 가지 더 생각해 볼 질문이 있다. 여러분의 조직에서 직원들은 모르는 것을 편하게 물을 수 있는가. 아니면 아는 척하는 것이 더 안전한가.
리더는 자신이 얼마나 명확하게 말했는지 기억하지만, 구성원은 자신이 얼마나 편하게 질문할 수 있었는지를 기억한다.소통은 혼자 잘한다고 완성되는 일이 아니다. 서로의 이해가 만나는 지점에서 비로소 시작된다.
좋은 리더는 말을 잘하는 사람이 아니라, 자신의 말이 상대방에게 어떻게 들렸는지 확인할 줄 아는 사람이다.
다음 글에서는 갈등이 없는 팀? 사실은 아무도 말을 안하는 팀 이야기로 이어가 보려한다.
저자는 기업과 조직을 대상으로 활동하는 리더십 교육 전문가이자 갈등관리, 조직 소통 강사이다.
다양한 기업과 공공 기관에서 리더십, 갈등관리, 소통, 피드백, 심리적 안전감 기반 조직 문화를 주제로 강의를 진행하며 활발하게 활동하고 있다.
특히 리더의 고독, 조직 내 침묵, 조직 내 갈등관리, 심리적 안전감과 같은 현실적인 조직 문제를 다루는 강의로 많은 리더들의 공감을 얻고 있다. 현장의 실제 사례와 조직 심리학을 연결한 강의로 ‘조직에서 바로 적용할 수 있는 리더십 교육’이라는 평가를 받고 있으며, 강의와 칼럼을 통해 건강한 조직 문화를 만드는 방법을 전하고 있다.
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